0

Наставничество в организации

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

В современной деловой среде между понятиями "наставничество", "коучинг" и "менторство" зачастую ставят знак тождества.

Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией.

Термин "коучинг" был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х гг. Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как "наставлять, подготавливать, тренировать", однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта отстранения, когда находящийся "внутри" определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы — это те же наставники, но более высокого уровня.

Примечание. Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

  • сокращения сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам;
  • повышения профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
  • снижения текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • снижения риска профессионального выгорания ключевых, наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
  • предоставления опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
  • повышения экономической эффективности системы подготовки персонала;
  • укрепления командного духа, повышения лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников — неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого, сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну — две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Важные ограничения

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может "перерасти" своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое "knowledge management". Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно "работать" в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

  • при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
  • в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
  • в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2 — 3 человек обучаемых);
  • в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации.

1.2 Наставничество как элемент адаптации в современных организациях

В то же время его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник — это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности, и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям.

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

  • экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
  • отличными коммуникативными навыками — умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
  • хорошими административными навыками — умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

———-¬ ————¬
¦Наставник¦ ¦Подопечный¦
L———- L————
самоутверждение поднять авторитет
проявление власти поддержка, взаимопомощь
воспитание повысить рейтинг, статус
ответственность одобрение руководства
беспокойство
патернализм

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

  • самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
  • умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга (см. схему).

Схема цикла качества Деминга

———————————————————¬
¦ Планирование ¦
Изменения Отбор наставников
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
Оценка результата ¦
¦ Подготовка
¦ Наставничество ¦
L———————————————————

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального "выгорания" у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно, можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

  • неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
  • отсутствие у наставников необходимой подготовки;
  • неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
  • неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате "начальник — подчиненный", только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
  • неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

  • отсутствия обратной связи между наставником и подопечным;
  • "преподавания" теории, не подкрепленной практическими навыками;
  • "делай, как я" (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
  • профессионального выгорания наставника;
  • отсутствия заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формального выполнения обязанностей;
  • избыточного переключения на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа:

  • некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
  • нерегулярность или полное отсутствие контроля;
  • отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

  • недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
  • навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
  • перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
  • недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл — ты выиграл

Прежде чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все "за" и "против", тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей, описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии "я выиграл — ты выиграл". Небольшая личная победа обучаемого — это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

В.Павлов

Генеральный директор

Автор: Сухоребрик Ольга Владимировна
Должность: учитель начальных классов
Учебное заведение: МБОУ " Каргасокская СОШ №2"
Населённый пункт: Томская область, с.Каргасок
Наименование материала: статья
Тема: Роль учителя наставника в становлении начинающего педагога
Дата публикации: 11.02.2018
Раздел: начальное образование

Роль учителя-наставника в становлении начинающего педагога

Легко правильно следовать за тем,

кто правильно идет впереди

(Я. А. Коменский)

Работа, связанная с преподаванием, всегда считалась одним из наиболее сложных и в то же

время почетных занятий. Каждый знает имена выдающихся педагогов и просветителей. Учи-

тель — не просто профессия, это миссия. Поэтому и спрос с преподавателей особый.

В наше время те, кто мечтает хорошо зарабатывать и при этом не уставать на работе, вряд ли

выберут путь школьного учителя. Педагогика — удел энтузиастов, которые с детства видели

себя в роли наставника, мечтали «сеять разумное, доброе, вечное», формировать новое поко-

ление. От педагогов требуется многое: быть корректными, внимательно относиться к детям,

проявлять интерес к своей работе, предмету. Учитель должен уметь ответить на любой воз-

никший у его воспитанника вопрос — относится тот к преподаваемой дисциплине или каса-

ется формирования детского мировоззрения.

Большинство людей выбирают будущую профессию еще во время обучения в школе, и на их

решение часто влияют не только способности, но и отношение к личности учителя. Человек,

решивший стать учителем, должен быть готов к тому, что ему придется преодолевать множе-

ство трудностей и, несмотря на это, двигаться вперед.

Первая ступенька в профессии учитель-университет ,техникум. Но вот на руках диплом,

огромное желание работать с детьми. Вторая ступенька – адаптация к школе .

Каким учителем станет молодой специалист, зависит прежде всего от администрации , кол-

лег, а главное от учителя-наставника.

Наставничество – одна из наиболее эффективных форм профессиональной адаптации,

способствующая повышению профессиональной компетентности и закреплению педагогиче-

ских кадров.

Задача наставника – помочь молодому учителю реализовать себя, развить личностные

качества, коммуникативные и управленческие умения

Наставничество предусматривает систематическую индивидуальную работу опытного

учителя по развитию у молодого специалиста необходимых навыков и умений педагогиче-

ской деятельности. Оно призвано глубоко и всесторонне развивать, имеющиеся у молодого

специалиста знания, в области предметной специализации и методики преподавания.

На протяжении многих лет я являлась руководителем педагогической практики, стара-

лась за короткое время помочь будущим специалистам ближе познакомиться с преподавани-

ем в школе.

В 2014 году в школу пришел молодой специалист,

и я впервые

стала наставником.

Многому пришлось учиться самой, не было необходимой литературы.

В ходе общения с молодым специалистом выясняется уровень его теоретической подго —

товки, намерения и цели, характер. Совместная деятельность молодого педагога и учителя-

наставника начинается с составления плана работы. Наставник понимает: его основная цель

– оказание практической помощи учителю в вопросах совершенствования теоретических

знаний и повышения педагогического мастерства. (Приложение 1)

Важное условие совершенствования педагогического мастерства — постоянный самоана —

лиз учителем своих педагогических действий. Научить начинающего педагога этому – ещё

одна из задач наставника. Анализ урока требует специальных знаний, умений, особого отно —

шения к этому процессу. Самоанализ урока дает учителю возможность критически отнестись

к своей деятельности, закрепить успешные приемы и методы, устранить недостатки в своей

работе.

Наблюдение за работой наставника, повторение его опыта – способ накопления моло-

дым специалистом своего опыта. Немаловажную роль играет в этом и посещение уроков

коллег, анализ их структуры – всё это позволяет выработать начинающему учителю индиви —

дуальный стиль педагогической деятельности. Совместно с молодым специалистом необхо —

димо разработать еженедельный план . (Приложение 2)

Необходимы своевременные советы и консультации наставника: структура и типы уро-

ков, как правильно начать урок, рационально распределить время между его этапами, какие

средства обучения будут эффективны на данном занятии, а так же советы из школьной жиз —

ни, помогающие легче адаптироваться к школе..( Приложение 3)

Особую роль в становлении специалиста играет его участие в методических мероприяти —

ях школы.

В результате кропотливой предварительной работы учителя – наставника молодой спе-

циалист принял участие в неделе открытых уроков по математике. В ходе подготовки к уро —

ку совместно с наставником были обсуждены основные идеи, постановка целей и задач уро-

ка, определены рациональные и эффективные формы и методы. Приятно стажеру и настав-

нику, когда в ходе анализа урока коллеги отметили в деятельности молодого специалиста кру —

пицы нового, интересного, полезного.

Доброжелательность, корректность, тактичность учителя-наставника способствуют со —

зданию психологически комфортных условий для становления молодого специалиста.

Безусловно, профессия учителя очень тяжелая, зато и одна из самых нужных. Всех нас во

многом сформировала школа, и в первую очередь наши педагоги. Трудно переоценить заслу-

ги талантливого учителя, который открывает перед ребенком дверь в мир знаний, влияет на

формирование его жизненных приоритетов, закладывает основы его будущего, а значит, бу-

дущего цивилизации.

Приложение 1

План работы учителя-стажера и учителя-наставника

Пе-

риод

Содержание работы

Ответственные

сентябрь

Практика наставничества в организациях

Час общения «Расскажи о себе».

Администрация

шко-

лы, педагог-наставник

2. Изучение содержания учебных программ и объяснитель-

ных записок к ним, нормативных документов по организа-

ции учебного процесса.

Педагог-наставник

3. О требованиях к оформлению электронного журнала.

Заместитель директо-

ра по УВР

4. Консультация «Подготовка учителя к уроку».

Педагог-наставник

5. Советы: «Как быстрее адаптироваться в школе», «По-

старайтесь не допустить следующих ошибок…»

Педагог-наставник

6. Посещение уроков наставника и анализ их структуры

Педагог-наставник

7.Знакомство с методическим объединение учителей на-

чальной школы.

Педагог-наставник

Руководитель МО

октябрь

1. Знакомство молодого специалиста с традициями шко-

лы.

Педагог-наставник

2. Консультация «Анализ урока учителем после его прове-

дения. Виды анализа». Цель: научить молодых специали-

стов проводить самоанализ урока.

Педагог-наставник

3. Посещение уроков наставника и анализ их структуры

ноябрь

1. Посещение уроков наставника и анализ их структуры.

Педагог-наставник

2. Консультация «Структура урока изучения нового мате-

риала».

3. Практическое занятие «Составление технологической

карты урока изучения нового материала»

Декабрь-январь

1. Посещение уроков закрепления и развития знаний,

умений, навыков педагога-наставника.

Педагог-наставник

2. Консультация «Структура урока закрепления и раз-

вития знаний, умений, навыков».

3. Практическое занятие «Составление технологической

карты урока закрепления и развития знаний, умений, на-

выков».

4. Обзор периодической педагогической печати

Библиотекарь

1. Посещение уроков изучения нового материала и уро-

ков закрепления и развития знаний, умений, навыков у мо-

лодого специалиста.

Педагог-наставник

2. Консультация «Структура урока обобщения и система-

тизации знаний

Руководитель МО

Февраль-март

3.

Практическое занятие «Конструирование и защита

конспекта урока обобщения и систематизации знаний

Педагог-наставник

апрель

1. Посещение у молодого специалиста уроков обобщения

и систематизации знаний с последующим педагогическим

анализом.

Педагог-наставник

2. Анализ педагогических ситуаций.

Педагог-наставник

май

1. Итоговое занятие « Что получилось и чему еще надо

учиться»

Педагог-наставник

2. Подготовка характеристики на молодого специалиста

Приложение 2

Памятка начинающему учителю.

Тщательно готовься к урокам. Обязательно пользуйся поурочным пла-

ном и придерживайся всех его пунктов. Возьми себе за правило наличие

поурочного плана является для тебя допуском на урок.

Идя на урок, ты должен досконально знать, куда пришёл, для чего, что

будешь делать, будет ли это эффективно.

Приходи в класс до звонка, чтобы приготовить все необходимое для

проведения урока.

Огляди класс, особенно недисциплинированных учеников. Старайся по-

казать красоту и привлекательность организованного начала урока,

стремись к тому, чтобы на это с каждым разом уходило всё меньше и

меньше времени.

Энергично начинай урок. Веди урок так, чтобы каждый ученик был

постоянно занят делом. Помни: паузы, медлительность, бездеятельность

– враги дисциплины.

Увлекай учеников интересным содержанием материала, созданием

проблемных ситуаций, мозговым штурмом. Контролируй темп урока,

помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь

класс. Особенно наблюдайте за теми, у кого неустойчивое внимание.

Чаще обращайтесь с просьбами, вопросами к тем учащимся, которые

отвлекаются на уроке, занимаются посторонними делами.

Комментируя оценки знаний старайтесь быть деловым, заинтересован-

ным. Укажите ученику, то над чем ему необходимо поработать, чтобы

получить лучшую оценку.

В конце урока дай общую оценку классу и отдельным ученикам. Пусть

дети почувствуют удовлетворенность от результатов своего труда. Ста-

райся замечать позитивное в работе недисциплинированных учеников,

но не делай это часто и незаслуженно, за незначительные усилия.

10. В случае недисциплинированности учащихся старайся обходиться без

помощи других. Помни: наведение дисциплины с помощью чужого ав-

торитета не даст пользы, а только навредит. За поддержкой лучше обра-

титься к классу.

Приложение 3

Еженедельный совместный план работы

Понедельник

Посещение урока наставника.

Анализ урока

Вторник

Консультация по составлению технологических карт уроков на неделю.

Среда

Посещение уроков коллег. Анализ урока

Четверг

Посещение урока наставника

Анализ урока

Пятница

Посещение урока молодого специалиста. Анализ урока

Информационные источники

Онушкин В.Г., Кулюткин Ю.Н., Вершловский С.Г. Профессия – учитель: Беседы с моло-

дыми учителями.- М.: «Педагогика», 1987.

Вершловский С.Г. Учитель-методист – наставник стажера: Книга для учителя.- М.: Про-

свещение, 1988.

В раздел образования

Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества

1. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

3. Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

Вы точно человек?

Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Сегодня во многих российских организациях уже увидели, что без возрождения работы наставников хотя бы на том уровне, на каком она была в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой – несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, несомненно, обладает рядом преимуществ перед другими методами обучения.

Плюсы наставничества:

· Возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения;

· Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника;

· Наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения;

· Широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

· Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

· Поскольку наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы;

· Нормальный процесс наставничества может быть нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.

Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Особенно широкое распространение рабочая ротация как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней приобрела в Японии. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а менеджеры проходят через все направления деятельности организации.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, — даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

· Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

· Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

· Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

· Повышение ценности людских ресурсов;

· Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

«««

Ниже в таблице 5 приведена сравнительная характеристика основных методов обучения в отношении к важнейшим принципам обучения и основные сферы их применения.

Таблица 4

Дата добавления: 2016-11-03; просмотров: 525 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества

1. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

3. Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

4. Незаинтересованность наставников.

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Сегодня во многих российских организациях уже увидели, что без возрождения работы наставников хотя бы на том уровне, на каком она была в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой – несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, несомненно, обладает рядом преимуществ перед другими методами обучения.

Плюсы наставничества:

· Возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения;

· Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника;

· Наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения;

· Широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

· Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

· Поскольку наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы;

· Нормальный процесс наставничества может быть нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.

Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Особенно широкое распространение рабочая ротация как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней приобрела в Японии. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а менеджеры проходят через все направления деятельности организации.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, — даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

· Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

· Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

· Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

· Повышение ценности людских ресурсов;

· Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

«««

Ниже в таблице 5 приведена сравнительная характеристика основных методов обучения в отношении к важнейшим принципам обучения и основные сферы их применения.

Таблица 4

Дата добавления: 2016-11-03; просмотров: 524 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Мосесова Н.Т., Дятлова Е.В.

Сестринское дело на современном этапе развития общества переживает прогрессивные перемены.

Одной из основных проблем отечественного здравоохранения является нехватка медицинского персонала. Еще одна проблема – недостаточная практическая подготовка студентов, которые могли бы в полном объеме выполнять свою работу сразу же после окончания медицинского колледжа. Не менее важно и решение вопроса о том, как удержать молодых специалистов на рабочем месте. Как правило, в первые трудовые будни в медицинской организации новички опасаются больше всего не справиться со своими обязанностями, обнаруживают недостаток своих знаний, умений, навыков.

Большим подспорьем в подготовке и удержании на рабочих местах молодых специалистов здравоохранения является наставничество опытных медицинских работников, отлично знающих и любящих свою профессию, готовых поделиться своими навыками с неопытными коллегами.

Наставничество – это одна из обязанностей любого руководителя. На практике это означает, что наставник должен быть постоянно доступен людям. Человек становится успешным начальником только в том случае, если он успешно реализует навык наставничества.

Наставничество – процесс долгий и трудоемкий. Человек, занимающий должность наставника, прежде всего, должен быть терпеливым и целеустремленным. Цель, которая ставится перед наставником, – сделать грамотного специалиста. Профессиональная адаптация медицинской сестры представляет собой сложный динамичный процесс полного освоения профессии на основе совокупности ранее приобретенных и постоянно пополняемых знаний, умений и навыков. Оказать помощь в профессиональной адаптации на рабочем месте, наладить коммуникативные контакты с коллегами, руководством организации медицинской сестре может помочь прикрепленный к нему наставник.

Целью наставничества является оказание помощи медицинским сестрам в их профессиональном становлении.

Медицинская среда — одна из немногих, где наставничество гармонично вписывается в культуру профессии. Медицинские знания и умения всегда передавались "из уст в уста", и эта традиция сохраняется до сих пор. Однако нужно понимать, что наставничество требует времени, сил и желания поделиться знаниями, приобретенными собственным трудом.

Наставничество новых сотрудников

Амбулаторно-поликлиническая помощь — самый массовый вид медицинской помощи; в амбулаторно-поликлинических учреждениях осуществляется высококвалифицированное обслуживание около 80% всех больных; ежегодно в среднем каждый житель страны 9 раз посещает поликлинику или вызывает врача на дом.

Основными принципами амбулаторно-поликлинической помощи являются: участковость; доступность; профилактическая направленность; преемственность и этапность лечения.

Мощность поликлиник оценивается по числу посещений в смену. Обычно их число колеблется от 250 до 1200 и более, а число обслуживаемого населения — от 15 до 100—120 тыс. человек.

Поликлиника является амбулаторным учреждением, оказывающим лечебно-профилактическую помощь населению в возрасте 18 лет и старше и призванным осуществлять своей деятельностью проведение широких профилактических мероприятий по предупреждению и снижению заболеваемости; раннее выявление больных; диспансеризацию; оказание амбулаторно-поликлинической квалифицированной специализированной медицинской помощи населению. Поликлиника проводит активную работу по санитарно-гигиеническому воспитанию населения, формированию здорового образа жизни и т. д.

«Современные технологии в медицине» — это современная частная многопрофильная клиника, предлагающая широкий спектр поликлинических услуг. Обладая опытными специалистами, новейшим диагностическим и лабораторным оборудованием, а также разумной ценовой политикой, клиника уверенно занимает место на рынке оказания медицинских услуг города Москвы, ориентированная как на обслуживание пациентов, прикрепленных по программам добровольного медицинского страхования, так и на обслуживание за наличный расчет.

Клиника позволяет оказать весь необходимый перечень медицинских услуг. Это означает, что нашим пациентам не приходится ездить в другие медицинские учреждения, а, следовательно они сэкономит драгоценное время, силы. Основная задача клиники " Современные технологии в медицине " — эффективное оказание медицинской помощи высокого уровня квалифицированными специалистами. В отличие от многих лечебно-профилактических учреждений города Москвы, клиника работает без выходных, праздников и перерывов, тем самым, обеспечивая максимальный комфорт для наших пациентов, которые могут посещать врачей в удобное для них время.

Запись на прием к специалистам осуществляется администраторами круглосуточно по многоканальному телефону.

Существует два филиала клиники, где организованы следующие отделения и кабинеты: гинекология, хирургия, неврология, отоларингология, отоларингология, офтальмология, рентгенология, терапия, урология, физиотерапия, функциональная диагностика, процедурный кабинет.

Отделения физиотерапии, гинекологии, отоларингологии, хирургии, массаж, рентгенологии, функциональной диагностики, процедурный кабинет работают в режиме с 8 до 21 часа. За прием у каждого специалиста проходит от 20 до 50 пациентов.

Общее количество работающих в клинике составляет 60 человек, из них сестринский персонал в количестве 15 человек.

С учетом особенностей работы в медицинских организациях амбулаторно-поликлинического типа, встал вопрос о необходимости введения программы наставничества. Для ее реализации был разработан план:

1. Определить цели.

2. Обозначить задачи.

3. Выбрать наставников для наставляемых.

4. Разработать план занятий.

5. Разработать критерии оценки.

6. Определить лучшего наставника…

Определение наставляемых и наставников, режим проведения занятий

В медицинских организациях нуждающиеся в наставничестве (наставляемыми) считаются специалисты, приступившие к работе сразу после окончания медицинского колледжа и не имевшие ранее опыта работы в системе здравоохранения. Таких специалистов в 2014 г. было 9 человек.

Плановые занятия наставников с новичками проходят согласно графику. В приложении 1 приводится пример тематического плана таких занятий на месяц. Внеплановые занятия проводятся по необходимости и по просьбе молодых специалистов при анализе анкет и в ходе индивидуальных бесед.

Оценка эффективности программы наставничества

Оценка работы наставников проводилась и по сей день проводится старшими медицинскими за каждую рабочую смену, а также по качественным и количественным показателям. Для оценки используется балльная система (максимальное количество баллов – 5).

Оценка эффективности наставничества определяется мини-отчетами наставников, результатами индивидуального анкетирования наставников и наставляемых, на пятиминутках и собраниях Совета наставников, а также отражается на так называемом экране качества.

Мини-отчет заполняется наставником в свободной форме, но должен раскрывать следующие пункты:

1. Как происходит адаптация новичка в коллективе.

2. Находит ли молодой специалист взаимопонимание с наставником.

3. Оценка трудовой дисциплины наставляемого.

4. Слабые стороны наставляемого.

5. Знания, которые наставник передал наставляемому в течение смены.

6. Ошибки, грубые нарушения (если таковые были) наставляемого.

7. Замечания и предложения наставника о дальнейшей совместной работе с наставляемым.

Анкетирование проходят и наставник, и наставляемый. Наставник в ходе опроса оценивает теоретические и практические навыки своего подопечного, его работу на вызовах, заполнение документации, соблюдение нормативных актов и документов. Молодой специалист, заполняя анкету, анализирует, возникло ли между ним и наставником доверие, насколько четкими были поручения опытного сотрудника, оценивает их совместную медицинскую деятельность и т. д.

Эти анкеты заполняются при совместной работе «наставник + наставляемый». Результаты позволяют выявить взаимоотношения между ними. Первые итоги такого анкетирования в 2014 г. показали, что в начале своей совместной работы наставники воспринимают своих наставляемых как студентов-практикантов, еще не доверяют им и не воспринимают как равноценных сотрудников. Молодые же специалисты во всем полагаются на опыт своих наставников и не проявляют должной активности.

Спустя три месяца после начала действия программы наставничества дистанция между наставниками и наставляемыми стала сокращаться, а отношения вышли на новый уровень общения – более профессиональный и дружеский; скованность и недоверие ушли. В процессе реализации программы наставничества формы анкет для наставников и наставляемых корректировались.

На пятиминутках в присутствии заведующего отделением и старшей сестры наставники докладывают о совместной работе с наставляемыми.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Наиболее ощутимыми результатами являются:

  1. повышение квалификации и профессионального мастерства сестринского персонала, его сплоченность, следование общим целям и интересам медицинской организации;

  2. развитие личностно ориентированных отношений между медицинскими сестрами;

  3. формирование в коллективе такой категории медицинских сестер, которая способна брать на себя ответственность.

ВЫВОДЫ

Таким образом, наставник дожен:

  1. быть один (у определенного числа наставляемых);

  2. иметь стаж работы более 15 лет по данной специальности и работы в отделении;

  3. иметь высшую квалификационную категорию;

  4. пользоваться авторитетом и уважением в коллективе;

  5. быть коммуникабельным; уметь обучать людей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Голенков А.В. Удовлетворенность работой и терминальные ценности у медицинских сестер // Главная медицинская сестра. – 2009. – № 11. Страницы 72-95.

  2. Козлов А.Б., Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Традиции наставничества в Республиканской психиатрической больнице // Сестринское дело в психиатрии: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Чебоксары, – 2006.

  3. Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте // Сестринское дело и высшее сестринское образование в XXI веке. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27-28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И.И. Мечникова).

  4. Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Обучение и наставничество среднего медицинского персонала // Третий съезд психиатров, наркологов и психотерапевтов Чувашской Республики: тез.докл. – Чебоксары, 2005.

admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *