0

Управление инновациями на предприятии

О внедрение инноваций на предприятии на примере производственной компании «Цари Спарты» рассказалгенеральный директор компании «Цари Спарты» Алексей Зыков.

Инновации должны начинаться с бизнес-процессов и подробного анализа всей работы компании. На своем негативном опыте я убедился, что это единственный адекватный подход. Мы, к сожалению, сделали наоборот: около года назад закупили станки (в т.ч. с программным управлением) для автоматизации основных производственных участков (металлорезка, деревообработка, швейный цех и ряд других участков).

Сначала несколько месяцев ушло на поиск оборудования, поскольку продукцию мы изготавливаем специфическую и готовых решений просто не существует. Оглядываясь назад, я понимаю, что выстроенная система бизнес-процессов сократила бы этот процесс поиска. Но ждать не хотелось: в тот момент было очень заряженное состояние на фоне интенсивного бизнес-обучения.

За довольно короткий период времени (в общем сложности, около года) вместе с коллегами я посетил, наверное, все самые топовые бизнес-мероприятия Москвы, познакомился со спикерами: Ричард Брэнсон, Радислав Гандапас, Алексей Воронин, «Бизнес-молодость», «Перформия»… И когда речь заходила о производственных предприятиях, все рекомендации сводились к одному – срочному внедрению автоматизации, если это еще не сделано.

Автоматизация бухгалтерского учёта. Обзор эффективных инструментов для автоматизации вашего предприятия

Да, на таком драйве мы в итоге нашли подходящие станки, оперативно провели техническое перевооружение, но главная сложность возникла на моменте освоения нового оборудования. Никто не знал, как им пользоваться и сложно было распределить обязанности, чтобы сохранить темпы оперативного выполнения заказов.

Работа по декомпозиции бизнес-процессов компании на тот момент уже велась, но на это ушло еще около когда. Этот большой проект будет завершен нынешним летом: составлена огромная схема, которая раскладывает на составляющие все участки работы вплоть до отдельных сотрудников, как на производстве, так и офисный персонал. Каждый сотрудник получит должностную инструкцию, вписанную в единую схему работы. Это важно для понимания, кто несет ответственность на каждом участке и к кому обращаться в тех или иных ситуациях.

Генеральный директор компании «Цари Спарты» Алексей Зыков

Результаты внедрения автоматизации процессов на предприятии

По итогам 2017 года результаты автоматизации следующие: в 5 раз сократилось время изготовления изделий из дерева и фанеры, в 6 раз сократилось время нарезки металла для ограждений и каркасов батутных арен.

Менеджмент инноваций: как внедрить изменения в компании

Но дальнейшая закупка оборудования запланирована и на 2018 год. Уверен, имея на руках декомпозицию бизнес-процессов компании, второй этап автоматизации пройдет более эффективно.

Считаю, что решение о создании департамента построения компании, специалисты которого занимаются декомпозицией бизнес-процессов, было одним из самых стратегически верных. Результаты в полной мере мы сможем оценить чуть позже, но уже сейчас понимаю, что идея о постоянном совершенствовании производства невозможна в полной мере без таких специалистов.

С другой стороны, наш опыт – это скорее исключение из правила. По крайней мере, на пермском рынке. Я знаю, что выпускница Пермского технического университета с дипломом «Специалист по инноватике» чуть ли не единственная из студенческой группы нашла у нас работу по специальности. Такие вакансии как специалист по бизнес-процессам, бизнес-аналитик являются очень редкими на рынке труда.

Автоматизация предприятий на примере ресторана

При том, что у главного технического вуза региона налажено партнерство с многими крупными производственными предприятиями, однако на производствах зачастую не знают, как применить навыки специалистов по инноватике.

К сожалению, тот факт, что слово «инновации» сегодня является самым популярным в стране не всегда отражается на фактическом внедрении этого направления в промышленном секторе.

Понятие «инновация» (по-русски «нововведение») происходит от английского слова innovation, что в переводе с английского означает «введение новшеств».

Инновация — конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновационный процесс (ИП) связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационные процессы зарождаются в отдельных отраслях науки, а завершаются в сфере производства, вызывая в ней прогрессивные, качественно новые изменения.

Инновации могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Все они тесно взаимосвязаны и являются качественными ступенями в развитии производительных сил, повышении эффективности производства.

С учетом предмета инноваций различают следующие их виды:

· технико-технологические инновациипроявляются в форме новых продуктов, технологий их изготовления, средств производства; они являются основой технологического прогресса и технического перевооружения производства;

· организационные нововведения— это процессы освоения новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, а также инновации, предполагающие изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц;

· управленческие нововведения — целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы аппарата управления, ориентированное на замену элементов системы управления (или всей системы в целом) с целью ускорения, облегчения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач;

· экономические инновации на предприятии можно определить как положительные изменения в его финансовой, платежной, бухгалтерской сферах деятельности, а также в области планирования, ценообразования, мотивации и оплаты труда и оценки результатов деятельности;

· социальные нововведения проявляются в форме активизации человеческого фактора путем разработки и внедрения системы усовершенствования кадровой политики; системы профессиональной подготовки и усовершенствования работников; системы социально-профессиональной адаптации вновь принятых на работу лиц; системы вознаграждения и оценки результатов труда, а также состоят в улучшении социально-бытовых условий жизни работников, условий безопасности и гигиены труда, культурной деятельности, организации свободного времени;

· юридические инновации— это новые и измененные законы и нормативно-правовые документы, определяющие и регулирующие все виды деятельности предприятий;

· экологические нововведения — изменения в технике, организационной структуре и управлении предприятием, которые улучшают или предотвращают его негативное воздействие на окружающую среду.

Обобщенно модель инновационного процесса можно представить в развернутом виде так:

ФИ — ПИ — Р — ПР — С — ОС — ПП — М — Сб,

где ФИ — фундаментальное (теоретическое) исследование;

ПИ — прикладные исследования;

Р — разработка;

ПР — проектирование;

С — строительство;

ОС — освоение;

ПП — промышленное производство;

М — маркетинг;

Сб — сбыт.

Только некоторые фундаментальные исследования (ФИ) воплощаются в ПИ — Р — ПР и т.д. Примерно 90 % тем фундаментальных исследований могут иметь отрицательный результат. И из оставшихся 10 % с положительным результатом не все применяются на практике. Цель ФИ — познание и развитие процесса (теории вопроса).

Иную целенаправленность имеют прикладные исследования (ПИ). Это «овеществление знаний», их преломление в процессе производства, передача нового продукта, технологической схемы и т.д.

В результате разработок создаются конструкции новых машин и оборудования, что плавно переходит в фазы: проектирование (ПР), строительство (С), освоение (ОС) и промышленное производство (ПП). Фазы «М — Сб» связаны с коммерческой реализацией результатов инновационного процесса.

Для инновации в равной мере важны три свойства:

· научно-техническая новизна;

· производственная применимость;

· коммерческая реализуемость.

Отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе.

2. Характеристика инвестиционного процесса

Термин «инвестиции» появился в отечественной экономике сравнительно недавно. Ранее использовалось понятие «капитальные вложения», означающее единовременные совокупные затраты на воспроизводство основных фондов. С их помощью может осуществляться как простое, так и расширенное воспроизводство ОФ.

Простое воспроизводство — это строительство и приобретение ОФ в размерах, соответствующих сумме начисленного износа по действующим производственным основным фондам, т.е. доведение общих размеров ОФ до их первоначальной стоимости.

Расширенное воспроизводство — это строительство и приобретение ОФ в размерах, превышающих сумму уменьшения ОФ в результате их износа.

Инвестициив более широком понимании, чем капитальные вложения, представляют собой вложения средств и ресурсов с целью последующего их увеличения и получения экономического эффекта либо иного запланированного результата (социального, экологического и других эффектов).

Внедрение инноваций

Поэтому такие вложения должны осуществляться на условиях платности, срочности и возвратности.

В качестве инвестиций могут выступать:

1) денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции, облигации и другие ценные бумаги;

2) движимое и недвижимое имущество (здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства, вычислительная техника и др.);

3) объекты авторского права, лицензии, патенты, ноу-хау, программные продукты, технологии и другие интеллектуальные ценности;

4) права пользования землей, природными ресурсами, а также любым другим имуществом или имущественные права.

Инвестицииявляются ключевой экономической категорией и играют исключительно важную роль как на макро-, так и на микроуровне в системе товарно-денежных отношений. В микроэкономическом масштабе инвестиции необходимы в первую очередь для обеспечения нормального функционирования предприятия в будущем. Они необходимы для того, чтобы обеспечить:

· расширение производства;

· предотвращение морального и физического износа основных фондов и повышение технического уровня производства;

· повышение качества продукции предприятия;

· осуществление мероприятий по охране окружающей среды;

· достижение других целей предприятия.

Классификация инвестиций:

· по натурально-вещественному воплощению — материальные, нематериальные и финансовые;

· назначению — прямые (реальные), направленные на приобретение основных и оборотных средств, и портфельные — для покупки ценных бумаг;

· источникам финансирования — собственные (амортизация, прибыль и выручка от реализации имущества) и заемные (кредит, лизинг и др.);

· происхождению — государственные и иностранные;

· цели — для получения прибыли, социальных или экологических результатов;

· срокам осуществления — краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· объекту — производственные и непроизводственные;

· направлению — для обновления основного капитала, для прироста недвижимости и оборотного капитала, для создания новой и повышения качества выпускаемой продукции.



Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.

Инновационная деятельность включает:

  • выявление проблем предприятия;
  • осуществление инновационного процесса;
  • организацию инновационной деятельности.

Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т.д. На ее основе руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию (услуги) морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.

Откуда берутся инновационные идеи? Можно назвать семь источников таких идей. Перечислим внутренние источники; они возникают в рамках предприятия или отрасли. К ним относятся:

  1. неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — успех, неудача, внешнее событие;
  2. неконгруэнтность — несоответствие между реальностью (какова она есть на самом деле) и нашими представлениями о ней;
  3. нововведения, основанные на потребности процесса;
  4. внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия или отрасли. Это:

  1. демографические изменения;
  2. изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
  3. новые знания (как научные, так и ненаучные).

Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяет установить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можно получить ответы на следующие вопросы. Что будет, если мы воспользуемся создавшимся изменением? Куда это может привести предприятие? Что нужно сделать, чтобы изменение превратить в источник развития?

Вместе с тем из семи источников изменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носят наиболее радикальный характер.

Изменение, вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важное значение, нежели два первых. Старая пословица гласит: "необходимость есть мать изобретения". В данном случае изменение основывается на потребности практики, жизни. (Замена ручного набора в книгопечатании, сохранение свежести продуктов и др.) Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимость понимания, что:

  • недостаточно прочувствовать потребность, важно познать и разобраться в ее сути, иначе невозможно найти ее решение;
  • не всегда возможно удовлетворить потребность, а в этом случае остается только решение какой-то ее части.

Во всяком случае при решении проблемы этого типа необходимо ответить на следующие вопросы. Понимаем ли мы, в чем и в каких изменениях нуждается процесс? Имеются ли в наличии необходимые знания или их нужно получить? Соответствуют ли наши решения привычкам, традициям и целевым ориентациям потенциальных потребителей?

Наиболее существенные изменения, можно сказать радикальные, происходят на основе "новых знаний". Нововведения, основанные на новых знаниях (открытиях), как правило, трудноуправляемы.

Это обусловливается рядом обстоятельств. Прежде всего наблюдается, как правило, большой разрыв между появлением нового знания и его технологическим использованием, во-вторых, проходит много времени до того, как новая технология материализуется в новом продукте, процессе или услуге.

В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:

  • тщательного анализа всех необходимых факторов;
  • ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;
  • организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.

Нововведение, основанное на новых знаниях, должно "созреть" и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.

Каковы же основополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера, нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.

Что нужно делать

  1. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей указанных выше источников инноваций.
  2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?"
  3. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: "смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"
  4. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
  5. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкуренты вас опередят.

Чего не следует делать

  1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
  2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.
  3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.

Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.

Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.

Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.

Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такие структуру и настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства и восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.

Основной организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы.

Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятия крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.

Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.

Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства по меньшей мере в 5-10-кратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.

Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.

Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого подразделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоятельными венчурными (рисковыми) фирмами.

Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемые значительной автономией в рамках предприятий. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Это подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия.

В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.

В Российской Федерации внутренние венчуры созданы на ряде крупных промышленных предприятий, прежде всего, военно-промышленного комплекса (ВПК).

Венчурная фирма — это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях.

К инновациям через автоматизацию бизнес-процессов предприятия на примере из бизнеса

Крупная фирма обычно неохотно идет на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтому главным направлением участия крупной фирмы в исследованиях вероятного характера, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществление рискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся на подобных разработках.

Для малых фирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечение к своей деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий.

Об эффективности малых фирм в инновационном процессе свидетельствуют следующие данные: по оценкам Национального научного фонда США, на каждый вложенный в НИОКР доллар фирмы с численностью до 100 человек осуществляли в четыре раза больше нововведений, чем фирмы с занятостью в 100-1000 человек, и в 24 раза больше, чем компании, где занятость свыше 1000 человек. Темпы нововведений у них на треть выше, чем у крупных, кроме этого, небольшим фирмам требуется в среднем 2,22 года, чтобы выйти со своими нововведениями на рынок, тогда как крупным — 3,05 года.

Участие крупных фирм в рисковом финансировании по сравнению с традиционными формами ведения НИОКР обусловлено не только повышенной отдачей, но и их прямой экономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмы пользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно-технического прогресса. В результате в настоящее время венчурное финансирование во многих странах активно развивается. Определенное развитие венчурные формы получают и в России.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Экономика предприятия, подробнее…

Поиск Лекций

Последовательность этапов инновационного проекта и управление инновационным проектом.

Последовательность этапов инновационного проекта

Планирование инновационного проекта состоит из трех этапов: подготовка инновационного проекта, составление бизнес — плана проекта и учитывание рисков, а так же их особенностей.

Подготовка инновационного проекта включает: определение проблемы и цели инновационного проекта; создание рабочей группы; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а так же их сроков; определение ожидаемых результатов; составление календарного плана выполнения работ по проекту.

Составление бизнес — плана инновационного проекта включает: определение требований к бизнес-плану инновационного проекта; составление содержания бизнес-плана и оценку эффективности инвестиций в инновационном проекте.

Этап учитывания рисков инновационных проектов состоит из определения классификации инновационных рисков и создания основных приемов управления рисками инновационных проектов.

Управление инновационным проектом

Управление инновационными проектами (УИП).

УИП – это комплекс мероприятий по планированию работ и ресурсов, организации и мотивации персонала к выполнению заданий по достижению поставленной цели и контролю за соответствию результатов запланированным.

Любой инновационный проект проходит несколько стадий называемых проектным циклом. Проектный цикл включает в себя следующие стадии:

Разработка идеи проекта.

Планирование, разработка и экспертиза проекта.

Исполнение проекта и исполнение ее реализацией.

Завершение проекта.

Период времени между разработкой и завершением называется длительностью инновационного проекта.

Стандарт управления проекта включает такие разделы:

Управление интеграцией проекта.Управление содержанием проекта.Управление сроками проекта.

Управление стоимостью проекта.Управление рисками.Управление качеством проекта.

Управление персоналом проекта.Управлениекоммуникациями.Управления поставками.

36. Сущность, задачи, принципы планирования инноваций

Планирование инноваций – один из основных элементов системы внутрифирменного управления деятельностью инновационного предприятия. Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития инновационного предприятия и подготовку решений, необходимых для их достижения.

1. Целевая ориентация всех участников. Благодарясогласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителейориентированы на достижение генеральных целейсовместного инновационного проекта или ИП в целом.

2. Перспективная ориентация и раннее распознаваниепроблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованныхпрогнозах развития ситуации.

3. Координация деятельности всех участниковинноваций.

4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенныев инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются всеальтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5. Создание объективнойбазы для эффективного контроля

6. Информационное обеспечение участниковинновационного процесса.

7. Мотивация участников

Планированию инноваций на ИП присущи принципы, устанавливающие общие правила разработки и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте.

Осуществление инновационной деятельности ИП направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития.

Принцип научной обоснованностипланирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного ИП.

Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности ИП.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых на ИП планов

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений. Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

37. Система внутрифирменного планирования инноваций

Внутрифирменное планирование инноваций на предприятиях – это комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования и взаимодействующих друг с другом.

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха, Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствовании технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемый работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

В зависимости от периода планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные – до пяти лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года.

38. Методы внутрифирменного планирования инноваций.

Внутрифирменное планирование инноваций на предприятиях – это комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования и взаимодействующих друг с другом.

Разнообразие видов научно-технических планов и задач, решаемых с их помощью в системе управления наукой и техникой, требует применения различных систем и методов построения самих планов. Каждый план возникает в результате многоступенчатого процесса получения необходимой информации, ее переработки с помощью специальных приемов и оценки достоверности полученных результатов. Собственно совокупность этих трех элементов и характеризует собой конкретный метод разработки научно-технического плана.

Современная отечественная и зарубежная практика насчитывает более 130 различных методов разработки планов. Все многообразие методических приемов научно-технического планирования условно можно свести к трем важнейшим группам: планирование на основе экстраполяции, экспертные методы планирования и методы моделирования.

При планировании науки и техники наиболее часто применяются методы экстраполяции, среди которых принято выделять задачи динамического и статического анализа.

Экстраполяция тенденций относится к количественным методам планирования. Для планирования же качественных характеристик, а также объектов, развитие которых не поддается формализации и статическому моделированию, широко используются методы экспертных оценок, среди которых различают индивидуальные и коллективные методы экспертизы.

Индивидуальные методы экспертизы предусматривают персональную работу с каждым экспертом и получение частного, предварительно не согласованного с другими мнениями, заключения эксперта. Эти методы оценки редко используются как самостоятельные для разработки плана. Чаще всего они сопоставляются и объединяются между собой, образуя коллективную экспертную оценку. Содержание разнообразных методов коллективных экспертных оценок сводится главным образом к тому, чтобы использовать все достоинства групповой экспертизы, сведя к минимуму ее недостатки путем создания условий, благоприятствующих формированию объективных оценок. Одна из интереснейших попыток создания таких условий – метод «мозговой атаки».

Кроме перечисленных методов, при научно-техническом планировании используются методы, отражающие нормативный подход к разработке планов. При таком подходе перспективы развития науки и техники определяются исходя из заранее установленной цели.

Внедрение инноваций: поэтапный процесс

В этом случае задача состоит в том, чтобы сформировать структуру взаимосвязанных элементов, обеспечивающих безусловное и наиболее рациональное достижение установленной цели. Структура взаимосвязанных элементов образует иерархическую систему, графическое изображение которой называют «дерево целей».

Одним из наиболее перспективных подходов к разработке планов считается моделирование процессов развития науки и техники, т. е. определение перспектив изменения техники на основе адекватных моделей ее развития. По характеру используемых моделей различаются логические, информационные и математические модели планирования.

Математические модели – наиболее универсальные и достаточно строгие методы анализа тенденций развития техники. Они позволяют дать количественное описание динамики развития реальных объектов планирования, изучить характер и направления влияния на их изменение различных факторов. Для моделирования процессов научно-технического развития особенно часто используются методы статистического анализа, исследование производственных функций, динамическое программирование. Необходимо отметить, что ни один из реально существующих планов не разрабатывается на основе только одного метода. Обычно используются самые разнообразные методы и подходы, образующие комплексные системы планирования.

©2015-2018 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

Таблица 2. Направление продуктовых  инноваций

|Виды продуктовых |Управление рыночным| |

|инноваций |поведением | |

| |есть затруднения, %|осуществлены нововведения, |

| | |% |

|Запуск в производство |52 |44 |

|новых продуктов: | | |

|до 1995г | | |

|в 1995 – 96 гг. |40 |46 |

|в 1997 г. |43 |60 |

|в 1998 г. |41 |59 |

|Улучшение качества |45 |69 |

|продукции: | | |

|до 1995 г. | | |

|в 1995 – 96 гг. |63 |86 |

|в 1997 г. |59 |66 |

|в 1998 г. |61 |59 |

|Продуктовых инноваций |21 |13 |

|не было: до 1995 г. | | |

|в 1995 – 96 гг. |18 |5 |

|в 1997 г. |14 |6 |

|в 1998 г. |16 |7 |

Что касается видов продуктовых  инноваций, можно констатировать следующее. До 1995г. новые продукты запускали  в производство чаще предприятия  из группы “есть затруднения” (в 1,2 раза), в 1998 г. – чаще предприятия  из группы “осуществлены нововведения” (в 1,4 раза). До 1995 г. чаще улучшали качество выпускаемой продукции МП группы “новаторов” (в 1,5 раза), в 1998 г. – чаще “проблемные” МП (расхождение незначительно).

Начиная с 1995г., предприятия, модернизирующие управление рыночным поведением, наращивают запуск в производство новых продуктов и ограничивают меры по улучшению качества выпускаемых товаров. МП, испытывающие трудности в данной сфере управления, в последние четыре года практически не меняли масштабов обновления ассортимента и улучшения качества продукции.

Полученный результат, с  учетом положительного эффекта нововведений в рыночной политике, косвенно подтверждает: сегодня “игра на качестве” дает относительно незначительные рыночные преимущества, является не самой выигрышной конкурентной мерой. Резкое сжатие платежеспособного  спроса, по- видимому, усилило его ценовую эластичность и ослабило эластичность по качественным параметрам. Рационализировать рыночное поведение в сложившихся условиях означает делать основной упор на обновление ассортимента вплоть до его изменения, т.е. на диверсификацию деятельности.

Еще одно доказательство тому – более “молодая” продукция  у МП, модернизировавших управление рыночным поведением. Доля продукции, выпускаемой менее 1 года, в объеме производства предприятий этой группы –

49% против 40% у предприятий  другой группы.

5. Эффективность нововведений  в управлении рыночным поведением

5.1. Динамика показателей  деятельности

На динамику показателей  результативности бизнеса новшества  в управлении рыночным поведением повлияли ощутимо. Так, среди МП, реализовавших  нововведения, оказалось в 1,7 раз  меньше убыточных фирм, соответственно больше работавших с прибылью (всего  на 7%). Предприятия той же группы в 1,5 раза чаще констатировали увеличение выручки от реализации/оборота.

Новшества в рыночной политике позволили МП легче справиться с  последствиями финансового кризиса.

Одно из главных – сокращение спроса, “новаторами” отмечено существенно  реже: 41% представителей группы “в управлении осуществлены нововведения” против 56% по группе “в управлении есть проблемы”.

Интегральный показатель состояния бизнеса, финансовое положение  предприятия, также не остался “равнодушным”  к управленческим новациям в сфере  рыночного поведения (см. таблицу 3). Предприятия, осуществившие их, в лучшем финансовом состоянии встретили кризис (по данной группе доля МП с хорошим финансовым состоянием была в 1,4 раза выше). Эти фирмы относительно меньше ухудшили состояние в результате кризиса и, немаловажно, прогнозируют интенсивнее восстанавливать финансовую стабильность бизнеса. На хорошее финансовое состояние рассчитывает в 1,5 раза больше предприятий, ранее реализовавших нововведения в управлении рыночным поведением.

Таблица 3. Управленческие новации  в сфере рыночного поведения.

|Оценка финансового |Управление реализацией | |

|состояния |продукции и рыночным | |

| |поведением | |

| |есть затруднения, в % |осуществлены нововведения,|

| |от числа ответивших |в % от числа ответивших |

|По итогам 1997 г.: |9 |1 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |61 |69 |

|хорошее |30 |30 |

|В июле 1998г.: плохое |16 |12 |

|удовлетворительное |59 |53 |

|хорошее |25 |36 |

|По итогам 1998г.: |44 |39 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |48 |50 |

|хорошее |8 |11 |

|Прогноз на 1999г.: |24 |18 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |57 |53 |

|хорошее |19 |29 |

5.2. Условия и цели деятельности

Достаточно противоречивый, на первый взгляд, результат получен  при сопоставлении обеспеченности бизнеса ресурсами и состояния  дел в управлении рыночным поведением (см. таблицу 4). Там, где были нововведения в управлении рыночной политикой, отмечена повышенная, в среднем в 1,5 раза, дефицитность всех ресурсов. По нашему мнению, более “дефицитарный” режим функционирования свидетельствует о том, что в результате модернизации управления рыночным поведением увеличились “обороты” бизнеса, появился ощутимый задел для его роста. Косвенно это подтверждается следующим обстоятельством: вводя новшества в управлении рыночным поведением, предприятие добивается определенных конкурентных преимуществ. Во всяком случае, эти МП в 1,2 раза реже оценивают уровень конкуренции как высокий.

Таблица 4.

Обеспеченность бизнеса  ресурсами.

|Дефицит ресурса |Управление рыночным | |

| |поведением | |

| |есть затруднения, в % от|осуществлены |

| |числа ответивших |нововведения, в % от |

| | |числа ответивших |

|Трудовые ресурсы |5 |7 |

|Оборудование |18 |29 |

|Помещения |21 |33 |

|Производственные |25 |37 |

|запасы | | |

|Готовая продукция |13 |27 |

|Денежные оборотные |80 |86 |

|средства | | |

Тот факт, что МП реализовало  новые методы управления в сфере  рыночного поведения, характеризует  его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно и  обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу  управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что  цель их бизнеса – выживание. Среди  МП, реализовавших новшества в  указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.

Несомненным показателем  эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что  они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для  развития бизнеса, для реализации целей  предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция  как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами  из группы “были нововведения в  управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями  из группы “есть затруднения в  управлении”. Для

“новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные  ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как  барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств  на развитие

– в 1,3 раза чаще, чем респондентами  другой группы.

Планируя бизнес на следующий  год, руководители МП в качестве основных, определяющих деятельность предприятия  называли разные факторы. Там, где уже  знакомы с практикой управленческих нововведений в области регулирования  рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают  перспективы бизнеса с обновлением  номенклатуры выпуска, освоением новых  видов деятельности, привлечением новых  поставщиков. Данный результат, если его  интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика — политика активной адаптации  за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых  партнеров. Для реализации данных установок  необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее  финансирование. С возможностью его  привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества  в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную  смену его ориентации.

5.3. Влияние нововведений  на перспективы бизнеса

Эффективность управленческих новаций в области рыночного  поведения, по признанию респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним. Как следует  из данных таблицы 5, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно  более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние  бизнеса.

Таблица 5. Эффективность  управленческих новаций в области  рыночного поведения.

|Влияние управленческих |Управление рыночным | |

|нововведений на |поведением | |

|состояние фирмы | | |

| |есть затруднения, в % |осуществлены |

| |от числа ответивших |нововведения, в % от |

| | |числа ответивших |

|Значительное улучшение |16 |22 |

|Улучшение в средней |21 |37 |

|степени | | |

|Незначительное |27 |25 |

|улучшение | | |

|Нет улучшения |16 |6 |

|Затрудняюсь ответить |20 |10 |

Ожидают его улучшения, значительного  или в средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших  подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в  состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно  повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли спрогнозировать влияние  управленческих нововведений на состояние  своей фирмы

6. Роли и позиции в  нововведениях

Обратимся к случаям нововведений, используя позиционный анализ.

Суть позиционного анализа  состоит в том, что в инновационном  процессе разделение труда рассматривается  по разным группам участников

(организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом  получает свою роль. Но в рамках  этой роли она может занять  разные по своей активности  и заинтересованности позиции:  инициативы, содействия, бездействия,  противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?

Организаторы

Этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления.

Характеристика группы. В  инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции  по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах  своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый  характер, незначительны по размеру.

Назначение. Роль руководителя методического обеспечения и  технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных  организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.

Отношения с партнёрами. Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).

Разработчики. Эта группа участников нововведения объединяет ряд  исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих  сотрудников.

Назначение. Главная задача — разработка новых методических и  технических средств. Их продукция — расчёты, схемы, чертежи — оцениваются  по следующим главным параметрам (по степени важности):

. защита отчётов в плановые  сроки;

. качество работ;

. отдача на рубль затрат.

Отношения с партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие  контакты со всеми участниками нововведения.

Основная проблема отношений  разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные  материалы, отчего замысел разработчиков  упрощается,

«заземляется» в противовес их первоначальным целям.

Связи с пользователями у  разработчиков в основном сводятся к работе с так называемыми  опытными отрядами (партиями) внедрения.

Вклад. Особенность участия  разработчиков в данном инновационном  процессе состоит в том, что они  выполняют значительно более  широкий круг функций, чем тот, который  задан им извне.

Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними

(когда одни и те  же работники выполняют оба  этапа). Положение обеих групп  весьма сходно, поэтому многое  из того, что было сказано о  разработчиках, можно отнести  и к проектировщикам.

Характеристика группы. Их особенность в том, что они  стоят на одном из самых критических  переломов инновационного процесса — переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.

Назначение. Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое  задание для его промышленного  производства.

Отношения с партнёрами. Переговоры по линии общения с  управлением

(отношения директивно-исполнительские)  если и возникают, то касаются  главным образом сроков и финансирования. Элемент самостоятельности здесь  меньше, чем у разработчиков.

При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца  свою часть работы, вынуждая проектировщиков  увеличивать свою производственную нагрузку.

Вклад. Фактическое участие  проектировщиков в осуществлении  нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры  передачи проекта изготовителям.

Изготовители. Участие изготовителей  по ряду важных параметров существенно  отличается от деятельности других групп, занятых в инновационном процессе.

Характеристика группы. Зачастую, для многих предприятий данная продукция  не является основной как по номенклатуре, так и по объёму.

admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *